Matt Torresolis
El ideal artesanal de lo bien hecho - de lo que no tiene errores y es reflejo de la calidad interior del artesano -, es una ética de trabajo que casi se disolvió ante la masiva producción de la revolución industrial. Sin embargo, las demandantes presiones del mercado actual lograron que la serpiente histórica se muerda la cola y hoy se busque recobrar el mismo ideal de perfección pero sin sacrificar eficiencia ni economías de escala usando metodologías de Calidad Total como por ejemplo Seis Sigma. Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios que puede ser compartida por clientes, empleados, accionistas y proveedores. Su metodología centrada en el cliente elimina el desperdicio, aumenta el nivel de calidad y mejora los índices financieros de las empresas. Elimina la variabilidad en los procesos para alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos o errores por cada millón de oportunidades, tanto en el diseño y fabricación de un producto, como en un proceso de servicio orientado al cliente. De este objetivo es de donde proviene el origen del nombre “Seis Sigma”. La letra griega Sigma (σ) es utilizada como indicador de la desviación estándar o medida de la variación de un proceso. La gran mayoría de las organizaciones operan a niveles de Tres Sigma, o sea, de unos 66.800 defectos por millón de oportunidades (DPMO). 6σ equivale a 3.4 DPMO, esto es 99.99966% de efectividad; por ejemplo 99.0% de calidad equivale a un promedio semanal de 5,000 errores, mientras que 99.99966% equivale a 1.7 errores por mes. Seis Sigma trata de acercarse a la perfección tal como lo exige el negocio entre empresas y en la relación con clientes. Su lema es: Mejora Radical.
Como siempre ocurre con este tipo de metodologías a implantarse en las empresas, se toman toda clase de precauciones para que las etapas acotadas en el programa de adopción se cumplan en tiempo y forma; de tal manera que Seis Sigma reciba el apoyo absoluto de la alta dirección, permee por una estructura organizacional consciente de la importancia de su apoyo comprometido y se refleje en los procesos productivos y/o de servicios incidiendo en el cliente, en el entorno operativo del negocio y en la cadena productiva.
Aquí la reflexión obligada es ¿y quién encarna esta filosofía de mejora radical?, ¿quién se ocupa de que todas estas mediciones de grado de variabilidad se traduzcan en hechos reales, mejores procesos, finanzas más sanas y clientes satisfechos? Respuesta: la gente. Es decir, las personas que constituyen la empresa e interactúan. Por ello se dice que para asegurar el éxito del programa, es relevante tener una “Campaña de Comunicación” para que el flujo de información venza las resistencias individuales, salte las barreras departamentales y se traduzca en un poderoso sentido de comunidad, donde la gente “correcta” asuma compromisos, comunique certeramente sus mediciones, tome decisiones adecuadas y las instrumente de conformidad con los parámetros de la norma; siempre pensando en el bien del cliente con un espíritu heroico de “Ganar-Ganar” (lo que sea que esto último signifique en la práctica de los negocios).
En general todo esto suena muy bien, excepto porque la condición sine qua non de Seis Sigma descansa en “un cambio radical...de actitud”. Por supuesto una transformación radical de la gente de la empresa no puede darse el lujo de correr en paralelo con los tres a seis años que toma una implantación típica de Seis Sigma en la organización, ya que el grado de incertidumbre en la tasa de retorno sería muy elevado. La alta dirección de la empresa necesita moverse rápido y sabiamente para facilitar una adecuada cultura de comunicación en la empresa, reconociendo que: 1) la mayoría no tiene la actitud correcta; 2) que abundan los malentendidos y errores de comunicación; 3) que sus colaboradores no saben comunicarse de manera franca ni celebrar compromisos; 4) que son incapaces de dejar sus preciosos egos de lado y dialogar entre ellos para generar mejoras; y 5) que no tienen confianza suficiente para actuar como equipos interdependientes y ocuparse de dar resultados de negocio en función del mercado.
Un cambio radical de actitud no tiene porqué ser un largo proceso en el tiempo a condición de que la gente comprenda en la médula de sus huesos, que su mediocridad y su necio apego a sus zonas de confort está poniendo en riesgo innecesario la supervivencia de su fuente de empleo y riqueza.
Las organizaciones necesitan implantar un programa serio de comunicación antes de embarcarse en proyectos tan ambiciosos y nobles como Seis Sigma. Esto es asunto de Sentido Común Superior. No se trata de darle a los colaboradores recetas de cocina, ni de arengas motivadoras de sudar la camiseta, ni de prédicas bonachonas o manipulaciones Pavlovianas. Eso no funciona. La retórica de la mejora radical inicia y culmina en la radical calidad personal que se reconoce a sí misma y a los demás como parte de un tejido de hilos interdependientes, por eso todos deben ser fuertes y correctos.
Llamarle a uno Black Belt es sólo un apodo ritual sin sentido, mientras que ésa persona no se haya convertido en un auténtico guerrero. Un guerrero de las palabras de acción sabe que tiene el poder de hacer que las cosas ocurran y usa a fondo su poder para nunca ser vencido.
